tietopääoman merkitys kilpailutekijänä

Käytännössä ei voi mennä sanomaan mekaanisen, orgaanisen ja dynaamisen yritysympäristön välillä, mikä saa aikaan parhaimman tuloksen yrityksen välisissä kilpailuissa. Kaikki ovat paikallansa ja toimivia toimintaympäristöjä mutta vain sillä edellytyksellä, että ne toimivat. Mikään toimintamalli ei auta kilpailussa eteenpäin, jos ne eivät toimi.

Mekaanisessa yritysympäristössä, tai organisaatiokulttuurissa, kuten se myös ehkä paremmin tunnetaan, on omat vahvat puolensa. Usein työ on lajiteltu hyvin pieniin, yksinkertaisiin toimintoihin, jotka on helposti hallittavissa. Hyvänä esimerkkinä on esimerkiksi kaupan kassa. Työ on hyvin tarkasti rajattua ja yleinen ajatus on se, että kukin tekee sen työnsä, mikä päivän aikana tulee eteen ja se siitä. Jos joku alkaa luistaa tehtävistään, voi yhteisön paine pakottaa kassahenkilön takaisin tehtävän ääreen, jolloin taas luottamus palautuu, työtoverit voivat luottaa siihen, että jokainen tekee oman työnsä. Päivä alkaa, kassat auki, päivä päättyy, kassat kiinni. Rahastusta ja seuraava. Hyvin mekaaninen, helposti muille opetettavissa oleva, Jari Parantaisen oppien mukaan loistava tuotteistettava tuote. Peruskassatehtävät ovat sellaisia, joita tarjoaa jokainen kauppa, sinänsä ei mitään erityistä kilpailutekijää siinä.

Mielenkiintoisen lisän asiaan tuo, kun ajattelee mitä voisi seurata, jos perusmekaanista tehtävää höystetään hiukan esimerkiksi orgaanisella ajatuskulttuurilla. Koska peruskassatoiminnot ovat helposti opeteltavissa, ei ole käytännössä ole vaikea tehtävä saada kaikilta samanlaatuista asiakaspalvelua kassalta. Käytännössä sen takia, että Peter F. Druckerin mukaan kirjassaan Johtamisen haasteet on helpompi saada ihmisestä keskinkertaisesta osaajasta mestaria kuin täydestä osaamattomuudesta keskinkertaista. Tulisi siis vahvistaa sitä, mikä jo osastaan eikä opettaa keskinkertaisia taitoja ihmiselle, jolla ei ole pohjaa. Siispä pohdimme vain käytännössä tasolla. Käytännössä kaikilla on hyvä mahdollisuus saada samanlaatuista palvelua oli minkä marketin kassalla tahansa. Mutta miten vaikeaa on saada keskivertoisesta, normaali standardisesta asiakaspalvelusta loistavaa.

Edellä mainittu ajatus ei ole käytännössä edes vaikeaa. Kun perustaidot ja osaaminen on annettu mekaanisen organisaatiokulttuurin pohjalta, on opeteltu perustoiminnot, hahmoteltu, mistä on kyse ja opittu perusalkeet, on helppo kasvattaa siitä loistavaa asiakaspalvelua, jos vain henkilöstä itsestään löytyy sisäistä orgaanista ajatusmallia, henkilöstä puhuessamme voisimme puhua sisäisestä kehittymisen halusta. Jos mekaaninen toiminta kassalla on ”kiitos” ei ole suuri askel siitä edistyä ja kysyä päivän kuulumisia tai kommentoida esimerkiksi säätä vieraallekin ihmiselle. Näin yksi ihminen, yksi työntekijä pääsee kehittämään oman yrityksensä kilpailukykyä.

Todellisuudessa tämä toimintamalli ei ole näin yksinkertainen. Yksi työntekijä voi olla muutoksenhaluinen ja kehittää omaa osaamistaan, kehittää omaa ympäristöään ja antaa asiakkaille loistavaa asiakaspalvelua. Tämä yksi työntekijä on silloin osa kilpailukykyä ja kilpailutekijää kauppojen välisessä taistelussa. On kuitenkin vaarana, että organisaation sisäinen kulttuuri pilaa yhden hyvän aikeen kehittää omaa organisaatiotansa.

On käytännössä havaittu tosiasia, että kun mekaanisessa työympäristössä havaitaan muutoksia, niihin suhtaudutaan hyvin usein vastahakoisesti. Pitkäaikaiset työntekijät ovat oppineet toimintamallit, joilla voidaan mennä läpi siitä mistä aita on matalin ja kun joku tulee näyttämään mallia, että asiat voidaan tehdä näin, voi kanssatyöntekijät alkaa kohdistamaan painetta muutoksenhaluista kohti. Tällöin ympäristön paine voi johtaa siihen, että ajaudutaan takaisin samoihin mekaanisiin toimintatapoihin ja menetetään orastava kilpailutekijä. Tällaisissa tapauksissa organisaation johdolla on suuri merkitys. Jos johdolla on halua saada etu kilpailijoihin nähden, tulisi tällaista vähän resurssia vaativaa, kilpailuetua parantavaa toimintaa kannustaa. Usein kylläkin käy niin, että yhteisön painostus peittää allensa alkavan muutoksen ennen kuin se ehtii kantautua johdolle asti. Voi käydä myös niin, ettei johto välttämättä osaa hahmottaa toiminnan merkitystä tai että vastarinta on niin voimakasta, ettei johdolla ole halukkuutta vastarinnan kitkemiseksi. Mekaanisen järjestelmän heikkous onkin siinä, ettei organisaatiossa ole kiinnostuttu yksilön osaamisesta vaaditun osaamisalueen ulkopuolella.

(Tähän loppuu käytännön ajattelun virallinen osuus, seuraava on vain teoriaa, jonka pohjalta sitten muokkailen lisää itsenäistä ajattelua..)

Orgaaninen yritysympäristö sen sijaan tähtää jatkuvaan hallittuun kasvuun ja joustavaan muuntautumiskykyyn. Laatukriteereiksi ei riitä mekaanisen tavoin tasainen ja muuttumaton laatu, vaan sen on kyettävä osoittamaan kehittymiskykynsä käytännössä. Laadun takaa kehityksen jatkuva tasapainoinen hallinta. Yrityksen on kyettävä jatkuvasti arvioimaan omaa toimintaansa ja pystyttävä parantamaan sitä. Näin jatkuva laadun tarkkailu lähtee organisaation sisältäpäin.

Orgaaninen toimintaympäristö on hyvin vaikea kopioida toiselle ihmiselle. Mitä korkeampi asiantuntemus ja ammattitaidon taso on, sitä voimakkaammin toimintaa ohjaa epälineaarinen ajattelu eli loppupelissä toimintaa ohjaa intuitio ja kokemuspohja, jotka pohjautuvat teorian ja faktatiedon vahvaan tuntemukseen. Usein on hyvin hankala selittää ja opettaa lyhyessä ajassa uudelle ihmiselle kaikki se, mitä asiantuntija on ehtinyt oppia monen vuoden aikana. Parhaiten tällaista piilevästä tiedosta, ekspliittisestä tiedosta, tulee organisaation omaisuutta vai sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Epärationaalista, vaikeasti perusteltavasta, tacit-tiedosta tulee organisaation omaisuutta vain tekemisen ja puhumisen välityksellä. Vahvaa kokemuksen tuomaa tietoa ei voi perustella, sen voi vain oppia.

Viimeinen, dynaaminen yritysympäristö, koostuu usein kahden erilaisen yrityksen yhteistyöstä. Nykyään monet erilaiset yritykset saattavat alkaa tehdä yhteistyötä ilman yritysfuusiota ja tällöin luodaan uutta tietoa sen sijaan, että hyödynnetään vanhaa, olemassa olevaa osaamista. Tällaisten projektien ja yhteistöiden päätavoite on yleensä saada aikaan uutta tietoa tai esimerkiksi uusi tuote markkinoille. Dynaamisessa ympäristössä joudutaankin usein kohtaamaan paljon tietämättömyyttä ja ennakoimattomuutta. Vaikkakin vanhasta tiedosta on apua, pääpaino on kuitenkin synnyttää uutta tietoa ja hylätä mahdollisimman paljon vanhoja ajattelumalleja. Uutta tietoa ei kuitenkaan synny tyhjästä, vaan se perustuu pitkälti alitajuiseen tietovarastoon. Intuitio on tärkeä tiedon muoto aina kun synnytetään jotain uutta. Orgaaniseen yritysympäristöön verrattuna dynaamisessa yritysympäristössä pyritään tekemään valtavia kehitysharppauksia pienten askeleiden sijasta.

Dynaamisen yritysympäristön välttämätön kehitysvaihe on kaaos. Kaaos tarkoitta spontaanisuutta, paljon avoimuutta ja informaation vaihtoa. Informaatio kulkee ristiin rastiin ja ihmiset liittyvät toisiinsa yhteisten intressien vetäminä. Informaatiokulun on oltava tarpeeksi spontaania, jotta kaaosta kyetään tuottamaan. Vain kaaoksen kautta voidaan luoda uutta tietoa.

--- helkkari.. vasta nyt hokasin että mä olen kirjoittanut asian vierestä... Muuttaakko otsikko eseeseen uusiksi, vai muuttaako tekstiä... Opiskelijan ikuisia ongelmia...

Nuoret johtajat ja vanhat tavat

Olen tuossa monta viikkoa jo miettinyt, miksi ihmeessä vanhat työntekijät käyvät nuoria esimiehiä vastaan.

Muutos johtajuuden kannalta olen tietysti opiskellut muutosjohtajuutta ja sen vastarintaa ja oppinut sen, että muutos voi joidenkin mukaan olla pahasta ja sitä on vastustettava kynsin ja hampain ja olen oppinut elämään sen kanssa, että jotkut eivät hyväksy uusia toimintatapoja sen takia, että muutos on vieras, joskus jopa uhkaava ja sitä vastustetaan juuri siitä syystä, että vanha tapa on tuttu ja turvallinen, mutta silti se ei vastaa minulle kysymykseen Miksi?

Onko taustalla syynä kateus tai katkeruus. Johtuuko kaikki siitä, että ajatellaan, että minäkin olisin voinut tehdä nuita hommia, miksi en hakenut. Kenties jotkut vetoavat siihen kuuluisaan lauseeseen esimiehen asemasta "kusitolppana", mutta osaisiko taustalla olla silti jonkinlainen katkeruus siitä, ettei itse ole asemassa.

Leikitään jossittelulla. Jos nykyinen alainen olisi hakenut ko. paikkaa nykyisen esimiehen kanssa, eivätkä olisi saaneet, olisiko vastustus suurempi vai pienempi. Ei olisi enää jossittelua, että jos minä olisin hakenut, olisin minä päässyt. Nyt tiedetään, ettei päässyt. Olisiko siihen tilalle tullut katkeruus "miksi tuo on tuolla paikalla vaikka minä olisin ilmiselvästi parempi". Onko tämä pahempaa katkeruutta kuin aikaismpi jossittelu.

Eniten kuitenkin kiinnostaisi tietää, mikä on motivaationa toiminnan takana. Onko taustalla halu päästä esimiehestä eroon ja saada uusi esimies, mutta mitä se todellisuudessa hyödyntää, koska suurella todennnäköisyydellä sama tulee toistumaan myös uuden esimiehen kohdalla. Vai onko tavoitteena nousta itse esimieheksi, kun tarpeeksi korostaa toimessa olevan esimiehen virheitä, jolloin kritisoija itse näyttää paremmalta vaihtoehdolta.

Suomeksi sanottuna: Miksi ihmeessä ja minkä takia ja vielä miten sen saa loppumaan?

Ensimmäinen sivu

Olen harrastanut "bloggailua" jo jonkin aikaa erityisesti käsitöiden parissa blogissani Karannut silmukka, mutta yhden asian olen huomannut ja se on se, että jos käsityöblogiin alkaa laittaa jotain muuta aiheeseen kuulumatonta, lukijat häviävät aika nopeasti. Jännä juttu, hmh...

Yritän saada paperini ulos "kohtuullisen ajan sisällä" ammattikorkeasta. Pyrin tekemään mahdollisimman paljon itsenäisesti esseitä tekemällä, mutta ongelmana on vain se, että kun on blondi ja joskus hiukan naiivikin, voi joskus jokin olennainen asia jäädä huomaamatta. Siksi päätinkin raapustella sivun laitoihin tekemäni merkinnät näkysälle julkisesti, jotta niitä saisi kommentoida, osoittaa, missä olen väärässä tai jalostaa asiaa eteenpäin. Saisin uutta ajattelun aihetta ja uutta näkökulmaa.

Ensimmäisenä ajatuksena mieleeni tuli Johtamisen uudet suuntaukset -esseetä kirjoittessani asia henkilöstöjohtamisesta. Siteeraus Riitta Viitalan Henkilöstöjohtaminen - strateginen kilpailutekijä -kirjasta (Edita 2007) ”- - Organisaatiossa työskentelevät ihmiset ovat toiminnan kivijalka, mutta voimavarana samalla hauras. Jos esimerkiksi yrityksen henkilöstö vaihtuisi kerralla kokonaan, yrityksen toiminta todennäköisesti loppuisi tai ainakin kärsisi pitkään vakavista toiminnallisista ongelmista. ”

Lähdin tästä jalostamaan ajatusta Jari Parantaisen kirjoittamasta tuotteistamisesta. Parantainen kertoo kirjoissaan (taisin viimeksi lukea Pölli tästä -kirjan), kuinka hyvällä tuotteistamisella saadaan palvelu siihen pisteeseen, että se on helppo kopioida ja opettaa. Auttaisiko tämä vastaavanlaisissa tilanteissa? Jos yksittäisen ihmisen toiminta olisi tuotteistettu niin pitkälle, että se olisi pienellä perehdytyksellä helppo opettaa toisille?

Henkilöstöjohtamisessa pohditaan ongelmia, joita tulee, jos joudutaan irtisanomaan suuri määrä ihmisiä. Hiljainen tieto sekä pahempaa yrityksen sisäiset tiedot kulkeutuu heidän mukanaan pois firmasta ja menetetään tärkeää tietopääomaa. Tätä vuotoa ulospäin on tietysti yritetty estää esimerkiksi Perloksen tapauksessa sillä, että henkilökunta ei saa hakeutua muihin töihin tietyn ajan sisällä, jottei Perloksen tärkeät tiedot leviäisi kilpailijoille. Ongelma kumminkin on siinä, että työntekijöille annetaan niin paljon "valtaa"/tietoa, että hänen/heidän lähtiessään koko tuotanto saattaa olla vaarassa. Entä jos tieto/työ tuotteistettaisiin niin, että ei ole vaaraa siitä, vaikka suuri joukko lähtisikin pois. Jokainen asia on niin yksinkertainen, että se pystytään helposti opettamaan toisille. Yksi asia olisi taas niin pieni loppujen lopuksi isossa palapelissä, ettei yksittäisellä työntekijällä loppujen lopuksi olisi paljoa tietoa, jota viedä pois.

Otetaan kaupan alalta esimerkki: kaupan kassa. Jokaisesta saadaan lyhyen ajan sisällä hyvä kaupan kanssa. Ei vielä ole Citymarketit tai Prismat kärsineet paljoa, kun jokunen opiskelija on lähtenyt pois kassarivistöistä. Mutta entäpä sitten joidenkin keskisuurten yritysten pitkäaikaiset päälliköt, jotka ovat voineet vapaasti muokata itselleen oman näköisensä työpaikan. Millaisia ongelmia yritykselle tulee, kun he uhkaavat lähteä? Okei, paljastin itseni heti: en ole päivääkään ollut henkilöstöjohtamisen tehtävissä, joten en osaa mennä sanomaan, ovatko nämä ikuisuus kysymyksiä tai aiheellisia edes ollenkaan. Puhun vain seitsemän vuoden kaupanalan kokemuksella kahdelta eri suuremmalta ketjulta ja moneltako eri katsantokannalta.

Mutta sitten taas herää toinen ongelma mielessäni. Ihmisten sitouttaminen on suuri ongelma nykyään. Osaava väkeä valmistuu koko ajan kouluista valmiina työelämään, mutta jostain syystä harva (erityisesti nuorista) haluaa jäädä paikoilleen pitkäksi aikaa. Koko ajan etsitään jotain suurta ja parempaa, kenties oikotietä onneen. Henkilökohtaisesti olen siinä tilanteessa, että seitsemän vuotta kaupanalalla on antanut minulle paljon, mutta jotain on viime aikoina jäänyt uupumaan. Alan ja talon vaihdos ei ole edes tuonut kaivattua haastetta työelämään, vaan tuntuu, ettei asiat mene eteenpäin, ura vain junnaa paikallaan. Kun työ alkaa olla liian yksinkertainen, tulee ongelma, ettei se tarjoa enää haasteita ja haasteita lähetään etsimään muualta. Onko tuotteistaminen siis pahasta? Tekeekö tuotteistaminen työstä liian yksinkertaisen, joka taas kannustaa ihmisiä lähtemään ja viemään sen pienimmänkin tiedon jyväsen pois. Miten saadaan ihmiset juurrutettua yritykseen niin, etteivät he monen vuoden päästä vie kuitenkaan pois kaikkea tietotaitoa.

Voi ei, tämä aihe alkaa rönsytä kuin rikkaruohot... Näistä aiheista pääsisin niin mukavasti hiljaiseen tietoon, palkitsemiseen ja kannustamiseen jne jne jne. Mikähän tässä taas oli se jutun juuri? Olikohan se nyt loppujen lopuksi se, että mikä saa ihmisen jäämään johonkin paikaan ja lähtemään toisesta? Mikä saisi lähtevän ihmisen sittenkin jäämään? Ja miten työntekijän ja organisaation välille saataisiin aikaiseksi symbioosi, joka auttaisi kumpaakin: viemään kumpaakin eteenpäin ja palkitsemaan puolin ja toisin.